台日合作，拿下你家餐桌八成市占

    八月的新疆，豔陽照頂，乾燥田間微風徐徐。一輛輛自動蕃茄採收車，行駛蕃茄田間，正把一顆顆渾圓、雞蛋大小的鮮紅蕃茄填上已裝得半滿的卡車上；來自台灣的監製人員正在等著篩選、洗瀝、將蕃茄以破碎技術加熱製成蕃茄糊後運往台灣，製成你我家餐桌上、冰箱裡經常看見的蕃茄醬。

    新疆是全世界第三大蕃茄產地，此外的主要產地還包括葡萄牙、澳洲、土耳其等十多國，蕃茄加工業者就是靠著各地不同品種的蕃茄，調配出獨特的口味。

蕃茄醬或許只是你餐桌上不起眼的配角，但有一家公司光靠蕃茄醬，存活五十年之久，且始終維持八成以上市占率，幾十年來不墜。

它，就是台灣可果美公司。

    在台灣飲食文化中，蕃茄醬從來不是餐桌上主要醬料，但先後在麥當勞1980年代引入台灣、南部大興帶動「啤酒加蕃茄汁」的風潮後，可果美把蕃茄醬、汁端上消費者的餐桌，年營業額從起初僅新台幣一億多元，一路攀升到十二億元的頂峰。

要站穩八成市占率，並非易事。當年可果美以外銷為主時，剛好碰到新台幣兌美元升值，一路從一美元兌新台幣四十元飆到二十六元，差點讓台灣可果美公司活不下去，營業額從千萬美金直接砍半。

它改變台人飲食習慣，在西門町西餐廳打響名號

    可果美前董事長、現任可美特董事長林展川回憶，當時自己擔任可果美副總經理，日本母公司派了一位生產部長來台，要他在五年內，讓公司轉拚台灣內銷市場。「當時我死拚、衝業績，終於在1987年，內銷營業額首度超過外銷金額。」

    其實，台灣當年沒使用蕃茄醬的飲食習慣，拜麥當勞所賜，五年間，可果美的蕃茄醬營收成長三倍之多。而當時在西門町群聚的西餐廳，也是可果美打下餐飲市場高市占率的初始戰場。從事餐飲醬料的經銷商、明光食品負責人陳琳龍說，當時西門町西餐廳大多使用梅林蕃茄醬，但可果美蕃茄醬推出後，慢慢在西餐廳打響名號，成為客戶指定品牌，「這幾十年來，從來沒有店家跟我抱怨品質不好、說要換。」

    在速食店引領風潮後，南部也興起了一股蕃茄汁混合啤酒的喝法，熱潮一路由南往北燒，讓可果美生產的鐵罐式蕃茄汁業績，短短幾年內成長五倍，一年賣出兩百多萬箱，在2002年達到高峰，帶動公司整體營收成長到十二億元。

    開拓市場或許靠外在環境的契機，但要奠定品牌忠誠度，靠的是穩定的品質。而可果美掌握了百年的know-how，是維持競爭力的主因。

「蕃茄田是可果美的第一個工廠，」台灣可果美公司董事長有村俊文說，日本可果美成立已經118年，在蕃茄種子研究、品種開發上，投注極大心力，這是可果美得以維持品質，成為領導品牌的重要原因。日本可果美公司是全球第三大蕃茄醬與蕃茄加工食品公司，去年業績高達兩千億日圓，除了蕃茄醬外，蔬果汁在日本市占率也高達五成四。

    可果美總經理余鴻仁說，目前可果美總合研究所針對蕃茄品種研究多年，建置有七千五百種蕃茄種子資料庫，契作的蕃茄田都種植專屬可果美開發出高抗病菌、高茄紅素、酸甜適宜的獨家蕃茄品種，公司會根據不同產地調配口味。如葡萄牙甜蕃茄甜度高，就用來專門製作近幾年出產的「O tomate」百分百蕃茄汁。

不只有獨家種子，可果美也派員到各地全程監控蕃茄栽種過程，包括各農地因地制宜的栽種時間、施肥過程到開花結果、收成，都有一定的SOP（標準作業流程），以確保原料品質。「這是累積百年的經驗，別人很難模仿，」余鴻仁說，其他競爭者即便「有意也無力」競爭；再加上可果美在七個國家都有契作農地，不論品質、數量都能維持一定規模，自然能維持市場優勢。

    採訪團隊踏進可果美位於台南的品保實驗室時，幾位品保人員正拿著蕃茄原料測試黏度、茄紅素等是否高於法規標準。這意味著已經是第一品牌，仍以高標準自我要求，以持續維持領先的地位。不過，靠蕃茄醬打響名號的可果美，經營並非一帆風順。加糖蕃茄汁在十多年前掀起風潮，對堅持只生產百分百不加糖蕃茄汁的可果美造成重創，更導致可果美台日團隊發生經營權之爭，最慘時，一度讓可果美年業績砍半，直到現在，都還在力挽狂瀾、努力復原的階段。「其實新鮮蕃茄本身有濃厚的青草味，可果美堅持只出產百分百蕃茄汁，除了加鹽系列微幅加鹽千分之二外，其餘什麼都不加。」林展川說。

它因堅持失去寶座，蕃茄汁，銷量曾剩十分之一

    第一品牌有一定的堅持，但也容易產生「我說了算」的自我認定，忽略了身邊的對手正在崛起，而失去寶座。

這種「原汁原味」的堅持，有時更追不上消費者口味變動的速度。當加糖的愛之味鮮採蕃茄汁在2002年推出時，就快速搶占了七成市場，讓可果美百分百蕃茄汁銷售額從高峰期的一年兩百萬箱，掉到只剩十分之一。相較日本可果美公司在蕃茄、蔬果汁產品始終維持亮眼成績，台灣公司卻在蕃茄汁上慘敗，引來母公司對台灣經營團隊的質疑，認為台灣經營者做法太過保守、不夠積極。

    2003年，日方拿下超過五成股權，主導公司經營方向，前董座林展川也退出經營團隊，帶走原班人馬，另組公司可美特與其對打。

可美特成立之初，主打蕃茄醬、蕃茄糊等商品，低價搶市，直衝可果美而來，讓日方團隊怒火中燒，將之視為死敵，即便○八、○九年原物料大漲時，日方也堅持不調整商品價格，就怕對手乘虛而入。

    另一方面，日方為了搶回失落的飲料市場，直接將日本蔬果汁配方移植台灣，但因口味與台灣有落差，推展幾個系列，幾乎不到一年就慘澹收場。

這場台日經營權之爭，最後讓雙方兩敗俱傷。可果美落得年營收直接砍半的下場，可美特也只能削價競爭。「這是文化的不同，日本賣得好的，台灣人未必可以接受，」可果美副董事長林清子說，例如台灣手搖茶太普遍，消費者習慣這種隨買、隨喝的模式，外加價格便宜，對可果美造成極大威脅。

    另外，台日在溝通上發生摩擦，也讓公司經營出現危機。業績紅字會說話，2009年，日本母公司轉換高層人事後，態度也趨軟，考量在地文化對經營的重要性，找回本土幹部主導產品開發與行銷。談起這段歷程，在去年調任到台灣公司的有村俊文說，持續紛爭，對兩間公司都沒好處，「現在主要競爭對手是來自國外的品牌，他們才是我們真正的競爭對手！」

它轉念找回飲料市場，聯手光泉，年營收翻倍

    放下恩怨情仇，可果美這幾年在飲料市場上從頭來過。2016年開始，可果美與光泉公司合作，推出百分百蔬果汁，借重光泉通路與冷藏包裝技術，推展新品。可果美飲料營收在去年翻倍成長，而今年目前與去年同期相較，業績也成長六成六。光泉行銷研發部協理葉清賜分析，這幾年果汁市場中，蔬果汁成長最快，年年以兩位數的速度在上升，可見市場接受度已逐漸開展，預估未來有更好的成長空間。

    但錯失搶進飲料市場的時機，可果美如今想在飲料市場再占有一席之地，或許還需要一段時間。「全球平均每人一年可吃掉二十公斤的蕃茄，希臘人平均是八十公斤，日本十公斤，台灣只有九公斤，要達到希臘標準或許有點難，但可果美會努力推展更多元的蕃茄產品，努力追上世界平均！」有村俊文說，相較十幾年前，台灣人更重視健康觀念，業績還會有成長空間。

    可果美的台日團隊，在過去十多年來，因股權紛爭分分合合，但在外人看來，似乎只是「茶壺內的風暴」，就連林展川都笑稱，兩家公司製成配方不同，但大概只有他吃得出口味差異，「一般人是吃不出來的！」

    雙方從敵對競爭，走向如今在採購、代工上合作，外表看似分家，但是實際上，兩方卻又共同築起一道蕃茄堡壘，讓其他的競爭者望之卻步、難以搶攻。這一種新形態的合作方式，雙方當初都沒想到過，卻又成為可果美持續維持第一品牌更有利的保障。

分掌可果美、可美特！這對「敵人」夫妻共枕15年

    「我那幾年是與敵人共枕！」理著平頭的可美特董事長林展川，談起十多年前與可果美間的「戰爭」，相當坦然，自我調侃。林展川離開可果美自行創業，但是林家在可果美仍持有49.6％的股權，是公司第2大股東，所以就把老婆林清子留在可果美擔任副董事長。全世界大概沒幾間公司有如此尷尬的處境：夫妻白天分屬敵對公司的領導階層，晚上回家後卻又共處一室。但手心手背都是肉，深夜裡，林展川成了林清子的無薪秘書，「政策我不插嘴，但那時財報都是我在幫她看的，就這樣當了她十幾年的秘書。」林展川笑著說。

    這種局面，對林家來說，是不得已的選擇。當時林展川因經營權紛爭，身體鬧出病來，甚至一度在手術台上心臟停止。當時親眼看著醫師急救丈夫的林清子因此下定決心，讓先生離開可果美。

    當時可果美與可美特對峙最烈時期，幾乎是對方公司人馬踏進自己公司方圓500里，各自的雷達就會響起，如此諜對諜的緊張氣氛持續近10年，直至日方經營高層轉換，雙方氣氛才緩和，從原本的敵對、競爭，走向合作，目前可果美部分蕃茄醬也委由可美特代工。

    曾經一度想打敗可果美，但台灣人的品牌忠誠度，是林展川的勁敵。「我努力十幾年，但那3個字（可果美）……還真的是輸它！」林展川感嘆的說。

決定不再硬碰硬，林展川鎖定客製化的業務用醬料市場，並開拓有機品牌，去年營收3億元，也在蕃茄加工市場上另闢一片天地，兩家公司總計的市占幾乎高達9成。

(資料來源: 商業週刊第1555期)